日系ディスプレイ技術、JDIに結集

Ｊディスプレイ、ＪＯＬＥＤ子会社化発表、同舟４年、遠い融合、パネルの「灯」残せるか（ＮｅｗｓＦｏｃｕｓ）
2016/12/22  日経産業新聞

液晶パネル大手のジャパンディスプレイ（ＪＤＩ）は２１日、パナソニックとソニーの有機ＥＬパネル事業を統合したＪＯＬＥＤ（ジェイオーレッド）を子会社にすると発表した。

液晶と有機ＥＬを１社で提案できる体制を築く。

日立製作所と東芝、ソニーによる寄り合い所帯の体質を変えなければ、描いた成長戦略は画餅に帰す。

「また長いスタンプラリーが始まるのか…」。ＪＤＩの主力生産拠点、茂原工場（千葉県茂原市）に異動した技術者はため息をつく。

茂原工場は日立から引き継いだ液晶パネル工場だ。従業員の多くは日立出身で業務手順は日立の仕組みを色濃く残す。「スタンプラリー」とは書類に関係部署の承認印を取り付ける作業を指す。多いときには１つの改善提案の承認を取り付けるために上長や関連部署など１０人以上のハンコが必要となる。
非効率にみえるが、日立出身者は「関連部署に承認を得るのは当然。雑な仕事はできない」と考える。

東芝やソニー出身者は「我々は銀行や役所じゃない。スピードを重視し、もっと自分で考えるべきだ」と反発する。

ＪＤＩ設立から４年半たった今でも、スタンプラリーに象徴される社員同士の反目は今も続いている。ただでさえ、まとまりが悪いのに、ＪＯＬＥＤが加わったら一体どうなってしまうのか。

反目し続ける社員たちだが、ＪＤＩ発足当初は理想を共有した「仲間」だった。
２０１２年春、ＪＲ新橋駅近くの居酒屋の個室は異様な熱気に包まれていた。

集まったのはＪＤＩの社員約４０人。「私は東芝から」「僕は日立」「ソニーからです」。参加者は口々に自己紹介していった。
宴もたけなわ、酔いの回った東芝出身者が「俺は東芝が大嫌いだったんだ。投資も毎年のように減らしやがって」と発言すると「うちもだ」「一緒だよ」と笑い声とともに同調の声が広がった。

ＪＤＩ初代社長の大塚周一氏が掲げた「３社の技術を融合し、液晶でリーディングカンパニーの地位を取り戻す」との理念を共有したはずだった。

しかしスマートフォン（スマホ）市場の成長の波に乗り、１４年に東証１部への上場を果たすと社内に弛緩（しかん）した空気が漂う。１５年６月に就任した本間充会長が「君らは母体企業から放り出された身。ＪＤＩ社員としての仕事をしてくれ」と呼びかけているにもかかわらず、母体企業を意識する風潮は根強い。

「調整ばかりに時間がとられ、現場発の歩留まり（良品率）向上の改善提案が出にくくなった」「装置や部材なども旧個社（母体企業）のしがらみで特定業者に発注せざるを得ない」。ＪＤＩの社員からはこんな声が漏れる。

素早い経営判断が求められるディスプレー業界では意思決定の遅れが命取りとなる。文化の異なるライバル企業だった社員の融合は道半ばだ。

問題は出身母体でのサラリーマン意識がぬぐいきれず「社内の足の引っ張り合いに時間を取られている」（元ＪＤＩ幹部）ことだ。市場が安定成長していればまだいい。しかし主力のスマホ市場が伸び悩み、事業構造の転換が急務となった今、「社内政治」に労力を割いていては、潤沢な資金で技術を磨く韓国や中国メーカーに太刀打ちできるわけがない。

ＪＤＩの中堅社員の多くは２０００年前後の液晶普及期を謳歌した経験を持つ。当時は日本勢で世界シェア９割に達していた。しかし００年代の半ばに韓国や台湾勢が台頭。採算が悪化し電機大手は相次ぎパネル事業を手放していった。これらを集約したのがＪＤＩだ。

シャープが台湾の鴻海（ホンハイ）精密工業傘下となった今、純粋な日系ディスプレーメーカーはＪＤＩに集約される。

２１日の記者会見で本間会長は「（ＪＤＩとＪＯＬＥＤの）技術開発の人材・資金を結集し、有機ＥＬの事業化に向けて大きく前進できる」と強調した。しかしパナソニックとソニーの有機ＥＬ事業を引き継ぐＪＯＬＥＤを子会社化した新生ＪＤＩという「大混成部隊」の成功は決して約束されたものではない。

これまでの延長線上で経営を続ける限り、遠くない未来、日本のディスプレー産業の灯は消えてしまう。その危機感こそがＪＤＩの経営幹部だけでなく、現場社員一人ひとりに必要な要素なのかもしれない。